krog_roke_4

So potomci sposobni uspešno nadaljevati družinsko dejavnost?

Avtor: Uroš Kavs, Inštitut MoST, objavljeno v Reviji Obrtnik-podjetnik | Objava: 05.06.2018
V prejšnjem mesecu smo se spraševali, ali so nasledniki motivirani za prevzem odgovornosti. Ugotovili smo, da je takšnih zgolj 9 %. Četudi so motivirani, pa ni nujno, da so tudi sposobni nadaljevati posel svojih staršev. Kako ukrepati, če to ugotovimo?
Je boljše najeti menedžerja ali prodati podjetje? Težko vprašanje. Večina staršev reagira čustveno in se tega sploh ne sprašuje. Vztrajajo, da podjetje prevzamejo nasledniki. Zaradi strahu pred propadom težko ustvarjenega posla ostajajo prokuristi in/ali lastniki podjetja in nadzirajo poslovanje. Koliko časa? Kaj se bo zgodilo, ko se bodo starši dokončno umaknili?

V prejšnjem članku sem omenil, da se večina družinskih podjetij formalno prenese. Bodisi z lastniškega bodisi z vodstvenega vidika. Kolaps večine od dveh tretjin družinskih podjetij se zgodi po formalnem prenosu dejavnosti. Ključni razlog je čustvena navezanost staršev in neracionalne odločitve. Čeprav globoko v sebi večina ve, da v zamišljeni situaciji ni prihodnosti, v njej vztraja, ker se boji resnici pogledati v oči.
 

Prva zgodba: Hči ni bila sposobna prevzeti očetovega posla

Oče je po osamosvojitvi Slovenije začel gradbeno dejavnost. Ker se je takrat veliko gradilo, je posel rasel. Kmalu je podjetje postalo srednje veliko. Oče se ni več ukvarjal z izvajanjem del, pač pa je zgolj še organiziral delo in pridobival naročila. Ker je do položaja direktorja prišel na naraven, postopen način, se je vmes priučil poslovanja in opravil tudi nekaj tečajev poslovodenja.
Ker ni imel moškega potomca, je najstarejšo hčer vpisal na gradbeno šolo s ciljem, da ga bo čez čas nadomestila in prevzela podjetje. Po opravljeni srednji šoli jo je nagovoril, da se vpiše na ekonomsko fakulteto. Prepričan, da bo tam dobila dovolj podjetniškega znanja za uspešno vode nje dejavnosti, ji v času šolanja ni omogočal pridobivanja poslovnih izkušenj.
Po zaključnem šolanju jo je postavil na mesto direktorja. Zamislil si je, da bo hči formalni vodja, sam pa bo še vedno skrbel za pridobivanje poslov. Leta so tekla. Oče je izpolnil pogoje za upokojitev, stanje pa je ostalo nespremenjeno. Hčeri je ustrezala varna služba, zato očeta ni spraševala, kdaj in kako bo nanjo prenesel odgovornost.

Nekega običajnega delavnega dne, se je oče na gradbišču poškodoval. Pri padcu z gradbenega odra, si je zlomil nogo in utrpel še nekaj manjših poškodb. Zlom noge je bil zapleten, zato je okrevanje trajalo več kot leto dni. V tem času je podjetje izgubilo večino poslov. Hči, ki ni bila niti motivirana, še manj pa sposobna pridobivati nove kupce, je bila primorana odpuščati.
O stanju podjetja se je hitro razvedelo. Nekaj zidarjev je odšlo samih, nekaj so jih »pograbila« druga podjetja in ostalo je le še nekaj tistih, ki sami niso bili sposobni kakovostno izvajati zidarskih del. Hči je bila tako primorana izvedbo zadnjih naročil prepustiti drugim izvajalcem in odprodati sredstva. Podjetje je tako v dobrem letu po očetovi nesreči zaključilo s poslovanjem. Ker hči ni bila usposobljena za vodenje, so »pridelali« celo nekaj poslovne izgube.

Analiza napak, ki jih je naredil oče:
  • Hčer nikoli ni vprašal, ali si želi biti dejavna v podjetju oziroma gradbeni dejavnosti.
  • Menil je, da je dovolj, da hči opravi šolanje in je to znanje zagotovilo za prihodnost. Če bi bila hči motivirana, je dejansko izbral dobro kombinacijo šolanja. Ker pa motivacije ni bilo, je bila izbira popolnoma napačna.
  • Hči je postala slamnati direktor. Vse odločitve je oče sprejemal samostojno. Kakšen je bil sploh njegov namen? V resnici tega niti sam točno ne ve. Nekje je verjetno slišal, da je dobro imeti naslednika.
  • Ko se je zgodila nesreča, je odločanje želel usmerjati iz bolniške postelje. Veliko boljše bi bilo, če bi podjetje najelo menedžerja za čas očetovega okrevanja.
  • Menedžer bi lahko istočasno hčer učil gradbenega posla. Očitno oče tega ni razumel.
  • V Inštitutu MoST zagovarjamo, da se prenos odgovornosti začne najmanj 5 let pred upokojitvijo. Kot večina drugih je tudi ta oče čakal predolgo ...
  •  Je imel oče načrt za postopen prenos dejavnosti na hčer? Zelo očitno ga ni imel.
To je samo nekaj ključnih iztočnic. Napak je bilo še več, vse pa izvirajo iz čustvenega dojemanja posla. Oče je bil preprosto preveč navezan na svojo dejavnost, da bi lahko razmišljal o prenosu odgovornosti in postopnem sestopu s »prestola«. V veliko primerih je tako, zato se pojavijo konflikti, ki so glavni razlog za propad kar dveh tretjin družinskih podjetij.

Kljub temu dejstvu nekateri ustanovitelji želijo predati svoje podjetje potomcem. Problem nastane, če starši predolgo odlašajo s prenosom odgovornosti, potomce pa sčasoma postane strah in posledično niso sposobni samostojno voditi družinske dejavnosti. Naslednji primer govori prav o tem.

 

Druga zgodba: Sinova nista bila sposobna nadomestiti očeta

Srednje veliko podjetje se je ukvarjalo s predelavo plastike in kovine. Izdelovali so najrazličnejše zahtevne izdelke. Več kot polovico so izvažali v evropske države, nekaj v ZDA, manjši del pa so prodali v Sloveniji. Podjetje je konstantno raslo. Oče je ob tem »pozabil«, da je treba naloge delegirati in bil posledično sčasoma nenadomestljiv. To je za slovenski prostor precej običajno.

Oba sinova je skozi šolanje usmerjal na način, da bi nekoč postala njegova zamenjava. V mlajšem je videl prihodnjega direktorja, v starejšem pa vodjo tehnologije in razvoja. Oba sta končala strojno tehnično srednjo šolo. Na očetovo pobudo je mlajši pozneje zaključil menedžment, starejši je diplomiral na visoki šoli za strojništvo.

Izobrazbi primerno sta se v podjetju tudi zaposlila. Mlajši se je ukvarjal z marketingom, starejši je postal vodja proizvodnje. Svoje delo sta opravljala uspešno. Ključen problem je bil, da sta opravljala zgolj ozek segment tistega, kjer naj bi nekoč nadomestila očeta. Če bi oče odgovornost prenašal postopno in jima dopuščal tudi učenje na lastnih napakah, težav praktično ne bi bilo, saj sta bila oba potomca sposobna in tudi motivirana za učenje in napredovanje.

Očeta sta večkrat nagovorila, naj jima prepušča več nalog oziroma odgovornosti, vendar zaman. Ni se zmenil za njune želje, pač pa je vztrajal, da ga bosta nadomestila po upokojitvi. Do takrat naj pridobivata izkušnje in se izkažeta na svojih področjih. Konflikt se je stopnjeval, saj sta potomca vztrajala, da to ni dovolj, če se želita pripraviti na prevzem vseh funkcij, ki jih je opravljal.

Jasno jima je bilo, da ga bo zelo težko nadomestiti, saj je opravljal praktično vse ključne naloge. Oče se za njuno razmišljanje ni zmenil. Konflikt je povzročil, da se je njuna motivacija zmanjševala. Posledično sta obupala in se tudi nehala izobraževati, predvsem pa sta se počutila vsak dan manj sposobna. Začela sta razmišljati, da bo tovrstno vodenje povzročilo velik problem, ko se bo oče umaknil. Iskala sta način, da bi to spremenila, vendar zaman.

Prišel je čas očetove upokojitve. Formalno se je sicer upokojil, vendar ostal prokurist podjetja in še vedno opravljal vse funkcije, kot do tedaj. Spremenilo se ni popolnoma nič. Tako stanje je trajalo več kot pet let. Pri skoraj sedemdesetih se je oče končno odločil, da bo odgovornost prenesel na sinova. Prepričan, da komaj čakata, je doživel šok.

Potomca sta mu zaupala, da se ne počutita dovolj sposobna, da bi ga nadomestila. Podjetje je v zadnjih desetih letih, ko so se prepirali okrog prepuščanja odgovornosti dodatno zraslo. Oče je s svojo neverjetno energijo in trmo vztrajal pri utečenem načinu vodenja, ki pa je bil za tako veliko organizacijo popolnoma neprimeren. Že zdavnaj bi morali profesionalizirati funkcije in si razdeliti področja vodenja.

Namesto zahvale in hvaležnosti, ki jo je pričakoval od obeh sinov, je dobil odgovor, da se ne čutita sposobna prevzeti dejavnost in naj rajši podjetje prodajo. Nista se šalila. Očetu je s svojo trmo in vztrajanjem na svojem neomajnem stališču uspelo »prepričati« potomca, da sta nesposobna za uspešno vodenje. Bi bilo drugače, če bi ta korak opravil sedem let
prej?