Mateja Veselica: »Zdi se mi, da je največja prednost družinskega podjetništva ravno stabilnost poslovanja. Družinska podjetja so namreč zaradi nižje zadolženosti v trenutni krizi najbolj stabilen steber gospodarstva.«

V Sloveniji še ni narejenih veliko raziskav o družinskem podjetništvu, so bolj predvidevanja, pravita Mateja Veselica, vodja projektov Centra poslovne odličnosti Ekonomske fakultete in direktorica združenja FBN Adria, in Blaž Zupan, asistent na katedri za podjetništvo na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. »Specifika družinskih podjetij je pri nas precej drugačna kot v zahodni Evropi in ZDA; tam imajo bogato, več kot 200-letno zgodovino kapitalizma, mi je nimamo. Najstarejša družinska podjetja izhajajo iz več kot tisoč let starih japonskih družin. Na Zahodu uveljavljena družinska podjetja, kot so na primer BMW, Benetton, Fiat, Bosch, Lego in druga poslujejo že štiri, pet generacij, mi pa se pogovarjamo o drugi generaciji ali šele o prenosu nasledstva nanjo. V nekaterih slovenskih družinskih podjetjih obstaja tudi že tretja generacija naslednikov, a jih je zelo malo že prevzelo vodstvene položaje.«

»Pri nas so družinska podjetja sicer obstajala pred prvo svetovno vojno, vendar je po drugi svetovni vojni tedanja jugoslovanska oblast prepovedala domala vso zasebno gospodarsko dejavnost. Ta se je začela znova vzpostavljati šele leta 1964, ko je oblast dovolila obrtništvo.« Sprva je bilo število delavcev, ki so jih takrat lahko zaposlili zasebniki v svojih obrteh omejeno na tri, nato na pet delavcev. Šele od začetka osemdesetih let se je meja dovoljenega števila zaposlenih začela dvigovati. »Obstaja podatek, da je bilo ob osamosvojitvi Slovenije okoli 25 tisoč obrtništev, kar so bila pogosto že družinska podjetja. Drugi val ustanavljanja družinskih podjetij je prišel z osamosvojitvijo države. V tem obdobju je bil vzrok za nastanek zasebnih podjetij po eni strani nova podjetniška svoboda, pogosto pa tudi gola ekonomska nuja, saj je veliko podjetij in industrij propadlo. Po drugi strani so nekatera družinska podjetja nastala iz denacionalizacije,« se Veselica in Zupan ozreta v zgodovino vzpostavljanja družinskih podjetij pri nas.

Od 4 % do 97 % družinskih podjetij

Veselica pojasni, da ni univerzalne definicije družinskega podjetja, v splošnem pa velja, da ima lastnik podjetja naslednika oziroma ima tendenco predati vodenje na naslednjo generacijo; naslednik je praviloma nekdo iz kroga družinskih članov, ni pa nujno. »

»Veliko podjetij se sploh ne prepoznava kot družinsko podjetje ali se kot takšna nočejo javno identificirati. Morda se niti ne zavedajo dovolj, da je v svetu lahko to samo prednost, saj pri partnerjih, investitorjih vzbuja zaupanje.« Zupan se strinja, da se nekatera podjetja ne identificirajo kot družinska, da ne bi dobile stigme nepotizma. »Pri nas se veliko piše o tem, kdo je komu uredil službo; to je seveda narobe pri javnih institucijah, če pa gre za zasebno podjetje, je to povsem legitimna odločitev lastnika, komu bo dal službo ali lastnino. Navsezadnje podjetnik sam sebi jamo koplje, če zaposli napačno osebo. Družinsko podjetje je družinska lastnina; tako kot hiša, ki jo nekdo nasledi, se nasledi tudi podjetje. Zaradi nerazumevanja javnosti se te osebe dostikrat nočejo izpostavljati.«

Na pragu druge generacije

Blaž Zupan: »Lastniki družinskih podjetij so bistveno bolj moralno zavezani uspešnemu poslovanju in preživetju podjetja kot zunanji lastniki, delničarji. Pripravljeni so iti v svojo škodo, da njihovo podjetje preživi; to poznam iz lastnega primera.«

Zgornja primera sodita med okoli 5 % podjetij, ki so že uspešno izvedla prenos upravljanja in (so)lastništva na naslednike. »Zaradi zgodovine razvoja podjetništva pri nas so slovenska družinska podjetja zdaj ravno na točki prenosa na drugo generacijo. Večina podjetij se bo z izzivi prenosa vodenja soočila v kratkem, nekaj jih je zaradi neuspelega procesa nasledstva tudi že propadlo. Statistika iz tujine namreč kaže, da po prehodu upravljanja in lastništva preživi manj kot tretjina podjetij. Ko se bo to začelo dogajati pri nas, bodo verjetno tako podjetja kot država postala bolj pozorna in začela iskati pomoč,« napoveduje Zupan.

»Glavni vzrok za propad podjetij je, da nasledstva niso pravočasno načrtovali oziroma se niso lotili iskanja in usposabljanja naslednika. Pogosto je, da se začnejo s tem ukvarjati šele, ko je lastnik že na bolniški postelji. Drugi vzrok je, da ni primernih naslednikov, kar bo za Slovenijo še toliko bolj izrazit problem, saj prihaja generacija, ko je bilo rojenih najmanj otrok. Ali da se za nasledstvo borita dva ali več kandidatov.«

Težava je tudi, če imajo nasledniki različna pričakovanja in ambicije: na primer, eni želijo podjetje razvijati naprej, drugi si želijo izplačati lastniški delež in takoj uživati sadove. »Mladi ne želijo takoj v družinsko podjetje ali pa se sploh odločijo za svojo pot. To je izziv za vse nas, kako preživeti prehod. So podjetja, ki so kot izhod prodali delež v podjetju, ker bodisi niso našli primernega naslednika znotraj družine bodisi niso hoteli vzeti zunanjega menedžerja.«

Profesionalizacija vodenja v družinskih podjetjih

Tako kot v vseh drugih podjetjih je tudi v družinskih podjetjih treba zaposlovati na podlagi znanj, izkušenj, veščin, je prepričan Zupan. »Pri družinskih podjetjih je pač ta specifika, da je primarna pripadnost družini. Če nisi del tega 'klana', ne moreš biti direktor. Takšno razmišljanje je po eni strani nevarno, saj vnaša v podjetje ljudi, ki so morda manj sposobni, kot bi bili zunanji kadri. Po drugi strani, če se tega v podjetju pravilno in pravočasno lotijo, je to prednost, saj se naslednjo generacijo dolgo vzgaja in uvaja za prevzem.«

Načinov, kako pripraviti naslednjo generacijo na prevzem, je več. Veselica, ki tudi sama predstavlja tretjo generacijo družinskega podjetja, a vanj ni vključena, izpostavi dva: »Eden je, da gredo mladi začasno drugam, v druga družinska podjetja, tudi v tujino, in se s pridobljenimi znanji in izkušnjami vrnejo v domače družinsko podjetje. Drugi način je, da se mlada generacija že od začetka uvaja in gre skozi vse faze: od proizvodnega dela do v končni fazi vodstvene funkcije.«

Pogosto se srečujemo s primerom, ko nasledstvo ni bilo pravočasno načrtovano, zato naslednik druge (sin, hči) ali tretje generacije (vnuk, vnukinja) še ni pripravljen na prevzem podjetja. V takih primerih se podjetja večinoma odločajo za zunanjega menedžerja. V podjetjih, kjer se zavedajo, kako morajo poslovati, da bodo dolgoročno preživela, lastniki profesionalnemu vodstvu pustijo delati in jim ne vsiljujejo svojega mnenja. Le tako lahko zunanji menedžment dobro funkcionira.

Zupan opozori, da v situaciji, ko je zunanji direktor šef svojemu šefu (lastniku), neizbežno pride do konfliktov. »Zato je bolj priporočljivo, da so družinski člani - če že niso na vodstvenih položajih - le v funkciji lastnika, ne pa tudi zaposleni v podjetju, in le nadzirajo poslovanje. Direktor naj bi strateško vodil podjetje in to zahteva popolno zaupanje.« Biti poklicni menedžer v družinskem podjetju je dejansko zahtevnejše kot v običajnih podjetjih. »Lastnik si kot zaposleni v podjetju seveda želi drugačne stvari: npr. krajši delavnik, višjo plačo; kot lastnik pa si želi višji dobiček, rast in dolgoročno uspešnost podjetja. Tako mora menedžer ves čas usklajevati navzkrižne interese, kar je čustveno zelo obremenjujoče.« Formule, kako najti zunanjega menedžerja, ki bi dihal s podjetjem kot družinski člani, kot lastnik, pa ni.

Družinska podjetja so bolj odporna na krizo

Družinska podjetja so manj nagnjena k poslovnim tveganjem. »V času krize je to pozitivno, saj je stopnja preživetja takih podjetij bistveno večja kot pri podjetjih, ki so tvegala, so zadolžena in imajo sedaj večje težave. Z vidika narodnega gospodarstva, ki ga zanima rast in zaposlovanje, pa konservativna drža in počasen razvoj nista najboljša. Pri nas ni narejenih raziskav, kakšen delež BDP predstavljajo družinska podjetja. V končni fazi se to poravna, saj družinska podjetja zagotavljajo zaposlitve tudi v času krize, ker so se pripravljena žrtvovati; namesto odpuščanja in nižanja plač zaposlenim bodo člani družine oziroma lastniki prvi, ki ostanejo brez plačila. Lastniki družinskih podjetij so bistveno bolj moralno zavezani uspešnemu poslovanju in preživetju podjetja kot zunanji lastniki, delničarji. Lastniki so pripravljeni iti v svojo škodo, da njihovo podjetje preživi. To poznam iz lastnega primera,« poudari Zupan bistveno razliko med družinskimi in drugimi podjetji.

»Zdi se mi, da je največja prednost družinskega podjetništva ravno stabilnost poslovanja. Družinska podjetja so namreč zaradi nižje zadolženosti v trenutni krizi najbolj stabilen steber gospodarstva,« poudari Veselica. Prednost družinskih podjetij je tudi fleksibilnost. »Družinski člani se kot zaposleni lahko zelo hitro odzovejo na potrebe strank, na spremembe na trgu in učinkoviteje sprejemajo poslovne odločitve. Nevarnost pa je, da so čustveno povezani, saj lahko pride do konfliktov. To se lahko prepreči tako, da se že na samem začetku, pri prenosu lastništva, določijo meje lastništva in cilji, ki jih hoče podjetje doseči (ne glede na posameznikove interese), in da se pripravi družinska ustava. To je v Slovenija še dokaj nova zadeva, a v svetu je to že običajen dokument, ki ga imajo vsa velika družinska podjetja.«

Družinski člani potrebujejo posebna znanja

Družinska ustava je neke vrste statut, v katerem se natančno opredelijo funkcije in odgovornosti posameznih družinskih članov, lastniški deleži in nagrade za delo, opredeli se tudi, ali se lahko v podjetju zaposlujejo parterji družinskih članov. Skratka, gre za dokument, ki je prilagojen vsakemu podjetju posebej. »V osnovi si moraš družinsko ustavo napisati sam, saj ji sicer ne verjameš,« je prepričan Zupan.

»V večini primerov podjetje nosi isto ime kot družina. Zato družinska podjetja še bolj skrbijo za ugled, več dajo na kakovost svojih izdelkov ali storitev in odnose s strankami, dobavitelji in širšim okoljem. Kajti, če kdo karkoli slabega reče o podjetju, je to kakor, da bi kritiziral družino. Če je podjetje tvoje in nosi tvoje ime, je kot tvoj otrok. Odnos je zelo poosebljen. Zato so družinski podjetniki pripravljeni iti zelo daleč, da ohranijo ugled in kredibilnost. Bojazen za ugled podjetja je lahko veliko psihološko breme družinskega podjetništva.«

Pogost problem je tudi izgorelost. »Podjetje lahko organiziraš tako, da greš na dopust. Posle lahko začasno predaš in podjetje lahko v tem času nemoteno dela naprej. To je stvar preferenc. Poznam take in drugačne zgodbe; so taki, ki so veliko na dopustu, tudi na račun, da podjetje ne raste, kot bi lahko, a tudi take, ki že nekaj let niso bili na dopustu, to je pač njihova odločitev. Ali je to prav ali ne, ni definicije, zagotovo pa je tvoje podjetje vedno nekje v ozadju, vedno s tabo. Tudi na počitnicah spremljaš, kaj se dogaja v podjetju,« prizna Zupan.

»Podjetniki so skupina, ki jim je izrazito težko karkoli svetovati. To so ljudje, ki nikoli v življenju niso smeli delati napak ali priznati, da so karkoli narobe naredili, saj so imeli veliko odgovornost, celotna družina je slonela na njihovih dejanjih. Vedno so morali znati vse sami rešiti. Zato je skoraj nemogoče pričakovati, da bi oni prišli do svetovalcev in rekli, da ne znajo na primer izpeljati procesa predaje lastništva in da bi jim lahko kdo pri tem pomagal,« ugotavljata oba raziskovalca in poudarita, da bi se morala družinska podjetja zavedati, da imajo težave, s katerimi se soočajo oni, tudi podjetja v tujini, le da imajo tam daljšo tradicijo poslovanja in že razvite načine reševanja.