Dejstvo je, da je samo 9 % potomcev zares motiviranih za nadaljevanje posla svojih staršev. Do te statistike smo v Inštitutu MoST prišli pri preučevanju nekaj sto naših primerov svetovanja in sovpada z drugimi svetovno znanimi statistikami iz zahodnega sveta.

Že v prejšnjem članku sem navajal podatek, da prenos družinske dejavnosti na potomce preživi samo 1/3 podjetij.
To ne pomeni, da se ne izvede formalni prenos dejavnosti. Večina podjetij se bolj ali manj formalno lastniško ali vodstveno prenese. Torej se izvede formalni prenos družinske dejavnosti bodisi na s. p. ali d.o.o. ali pa se zamenja direktor, vendar manjkrat z iskrenim namenom, da bodo potomci nadaljevali posel staršev.

Kaj to pomeni v praksi?
V večini primerov starši še vedno bodisi lastniško bodisi vodstveno nadzirajo podjetje. Nemalo je primerov, ko starši zaradi upokojitve preoblikujejo s. p. v d. o. o., v katerem potomec postane formalni direktor družbe. Starš postane prokurist.
Starši z (večinskim) deležem podjetja nadzirajo poslovanje. Z »umikom« na mesto prokurista zadostijo zakonskim določilom in lahko prejemajo polno pokojnino. Obenem za njih to pomeni, da lahko kot lastniki in prokuristi podjetja odraslim potomcem »solijo pamet«, kako naj poslujejo in jim v resnici ne zaupajo. To je najpogostejši razlog, da nasledniki niso motivirani za prevzem posla svojih staršev.

Zakaj se potomci ne uprejo?
Večina se upira in nekajkrat pove, da si takega stanja ne želi. Upajo, da se bodo starši sčasoma omehčali, leta pa tečejo. Čez čas tako stanje postane navada in »uporništvo« preide v vdanost v usodo. Kar nekaj pa je tudi takih naslednikov, ki čez čas spoznajo resnico in preprosto odidejo ter ustvarijo svoj posel, ali pa poiščejo manj stresno službo.

Najpogostejši razlog za tako ravnanje staršev je strah, da potomci niso sposobni uspešno voditi družinske dejavnosti. Ta strah je po eni strani razumljiv, po drugi strani pa posledica tega, da starši svojim potomcem niso ponudili priložnosti, da bi se izkazali.

Poudariti velja, da je s prenosom odgovornosti, znanja in kredibilnosti potrebno začeti najmanj pet let pred
upokojitvijo ustanoviteljev. Večje kot je podjetje, prej je treba s tem začeti, ker je to proces, ki ga ni možno izvesti v kratkem času.
 

Prva zgodba: Mati je »spodila« hčer iz podjetja

Podjetna ženska je pred leti ustanovila srednje veliko turistično agencijo. Ker je podjetje raslo, je kmalu začela zaposlovati. Po zaključenem študiju turizma se je v podjetju zaposlila hči z namenom širitve posla in povezovanjem lokalnih turističnih znamenitosti. V sodelovanju sta obe videli veliko prednosti, obenem pa sta se pogovarjali tudi o prevzemu posla čez nekaj let, ko bo mama dopolnila pogoje za upokojitev.

Prišel je čas, ko so bili pogoji izpolnjeni. Hči je pričakovala, da bo sedaj končno dobila želeno svobodo odločanja, ki jo je vsa leta pogrešala. Ugotavljala je, da ji je mama predvsem veliko obljubljala, vseskozi pa vse niti odločanja držala trdno v rokah. S tem je konstantno zmanjševala hčerino motivacijo za razvijanje novih produktov in širjenje dejavnosti.

Hči je vztrajala, ker je bila prepričana, da bo po mamini upokojitvi vse drugače. Da bo prevzela agencijo in jo razvijala po svoje. Da bo končno lahko uresničila nekaj idej, ki so se zdele mami trapaste in neproduktivne. Da bo lahko svobodno »zadihala« in si privoščila tudi nekaj od-diha, ki vsa ta leta zaradi maminega strahu pred izgubo posla ni bil možen.

Hči je upala zaman. Mama je po upokojitvi obdržala stoodstotni lastniški delež. Hči je »nastavila« za direktorico, sama pa postala prokuristka. Delala je enako kot do takrat. Vse odločitve so ostale izključno njena domena. Hčeri očitno ni zaupala.
Po nekaj mesecih prigovarjanja hčere naj ji vendarle prepusti odločanje in se končne umakne, jo je mama obtožila, da se je želi znebiti. To je bil dokončen dokaz hčeri, da nima smisla vztrajati in povod za odhod. Ustanovila je svojo agencijo in prekinila stike z mamo.

Ta zgodba je zgodba mnogih potomcev. Ker se upokojeni starši ne želijo umakniti in odgovornost prepustiti naslednikom, ti zaman čakajo, da bodo izkušnje pridobivali na lastnih napakah.

Starše je posledično vsak dan bolj strah, da nasledniki ne bodo zmogli uspešno poslovati.
Strah je v resnici upravičen, saj se pogovarjamo, da potencialni vodja pri štiridesetih še ni izkusil podjetništva in se venomer »skriva« za odločitvami svojih staršev. Seveda ni moč pričakovati, da bo nekdo uspešen podjetnik takoj po zaključenem šolanju. Lahko to pričakujemo od potomcev, ki jim nismo dali priložnosti, da bi vsaj malo »padli na zadnjo plat«?
Pomanjkanje motivacije potomcev za prevzem družinskega posla pa ni vedno plod slabih odločitev staršev. Nekateri imajo preprosto drugačne želje. Bodisi si želijo varno državno službo bodisi imajo svoje podjetniške ideje. Nekateri se preprosto ne čutijo dovolj sposobne za vodenje posla.
 

Druga zgodba: Sin ni bil motiviran za prevzem družinskega podjetja

Srednje veliko tehnološko podjetje je oče ustanovil pred leti. Razvil je nekaj produktov za znane kupce. Ker je imel dobre povezave, je podjetje konstantno raslo in svoje izdelke začelo prodajati po vsej Evropi. Po končanem študiju, se je sin edinec zaposlil kot tehnolog in ključni razvojnik novih izdelkov.

Z leti je sin postajal vedno bolj pomemben za podjetje. Ker se je oče bližal upokojitvi, je sinu izrazil svojo željo, da bi ga nadomestil na mestu direktorja. Takrat je sin očetu zaupal svoje sanje. Kar si je želel samopotrditve, se dolgoročno ni videl v podjetju, pač pa je želel ustvariti svoj posel, ki ga je razvijal že nekaj mesecev.

Oče tega ni razumel. Prihodnost podjetja je videl zgolj v nadaljevanju družinske dejavnosti. Ni mu bil pomemben denar, zato o prodaji ni razmišljal. Možnost, da bi za poslovanje najeli menedžerja, se mu je zdela nedopustna, saj je bil mnenja, da bo dejavnost uspešna zgolj z vodenjem družinskega člana. Ker je bil sin edinec, je videl zgolj to možnost in pri njej tudi vztrajal.
Sčasoma je to preraslo v resen spor s sinom. Oče je iz dneva v dan bolj pritiskal na sina, naj se odloči ostati v podjetju in prevzame njegovo vlogo. Na drugi strani se je sin vedno bolj umikal. V njemu je rasla želja po čimprejšnjem odhodu na svoje, čeprav je bil sprva pripravljen ostati še nekaj let in uvajati svojega naslednika.

Zaradi vztrajanja očeta se je zgodba končala s hudim sporom in predčasnim odhodom sina. Podjetje je čez noč ostalo brez ključnega tehnologa. Zaradi trme očetu ni preostalo drugega, kot da vztraja še nekaj let in podjetje pripelje do točke, ko bo možna prodaja. Se je očetu izplačalo vztrajati in doseči situacijo, ki je bila neizbežna s to razliko, da je ustvaril konflikt s sinom, s katerim sta se pred tem odlično razumela?