Družinsko podjetništvo - pogled s strani
Avtor: Blaž Radujko, Praksa d.o.o.O družinskem podjetništvu je bilo že mnogo zapisanega in povedanega, pa vendarle si bom dovolil že v začetku razmišljanja izpostaviti in osvetliti temeljno premiso družinskega podjetništva: Če želi biti družinsko podjetje uspešno, potem mora najprej zadostiti (včasih krutim) kriterijem sodobnega podjetništva. Včasih se lahko v medijih zasledi preveč romantično pojmovanje družinskega podjetništva, ki pa brez "debele podjetniške kože" podjetnika in hkrati inteligentne prilagodljivosti ključnih (družinskih) odločevalcev ne more uspeti na daljši rok.
Vse prevečkrat sem opazil v svoji svetovalski praksi, da je tipična "bolezen", ki prej ali slej pokonča družinsko podjetje, takšna kot v vseh drugih primerih razpada podjetniške, nedružinske ekipe. Navadno se zgodi, da se poti razidejo, ker sta eden oziroma največ dva člana podjetniške ekipe (tudi družine) "vlečna konja" celotnega podjetja, drugi člani ekipe (družine) pa se "šlepajo", a ob pravem trenutku, četudi kriznem za podjetje, pa znajo (zgolj) opozoriti na svoj neobhoden status in pravice. Kdor od članov družine se šlepa, mu je navadno največja skrb, da je vedno najkasneje že ob 16h (navadno pa še prej) nekje drugje, ne pa delovnem mestu, ravno takrat, ko je najbolj potrebno, da se reši problem.
Drugi razlog, ki se tudi pogosto pojavi v praksi, pa je razhod med člani glede vizije podjetja za naprej, zlasti pogled v bodoče investicijske faze podjetja, torej glede razvoja podjetja. Tu se kaže, da ni nujno, da več glav, več ve, ampak vsaka vleče v svojo smer.
Družinsko podjetništvo je specifično, ker člani družine niso tipična ekipa, ki bi se skupaj zbrala zaradi skupnega podjetniškega interesa in si organsko razdeli naloge že od samega začetka (tipično danes to zasledimo pri t.i. start-upih), ampak člane družine veže neobhodna danost, lahko tudi rečemo usodnost. Uspešen podjetniški starš malodane že v zibelko položi otroku bodoče udejstvovanje skozi njegovo podjetje. Po prvem poskusu otroka so lahko pričakovanja staršev velika, otroci pa morda prehitro prepričani, da bodo lahko kos nalogam. Le kombinacija izkušenj in vrednot pa, kot vemo, pelje podjetje k uspehu in določen čas dokazovanja pokaže, ali bo otrok dovolj zrel za prevzem odločevalske funkcije v podjetju.
Otroci uspešnih staršev so torej prej ali slej udeleženi v podjetniški zgodbi staršev. Kdaj je pravi čas, da otrok začne spoznavati podjetje, delati v njem? Ali je bolje, da po prvih izkušnjah v podjetju otrok odide še kam drugam nabirati delovne izkušnje? Ali je prav, da na neki točki otrok prične vzporedno družinskemu podjetju ustvarjati svojo lastno zgodbo? Katera pot osebne rasti otroka je najboljša, da bo lahko kar največ pripomogel družinskemu podjetju? In tako dalje. Taka vprašanja lahko begajo mnogo izkušenih družinskih članov, nosilcev podjetja, saj ne vedo, kaj je v danem primeru najbolje.
Vzporednica tem vprašanjem je lahko tudi večna dilema, ali naj otrok živi v hiši (preveliki) staršev in počasi prevzema hišo v svoje roke ali pa naj živi svoje odraslo življenje po svoje, s svojo družino, pač drugje.
Recepta za en samcat odgovor ni. Kot tudi enega samcatega odgovora ni. Ljudje smo različni med seboj in modalitet družinskega podjetništva je toliko, kolikor je vzorcev človeškega sobivanja in delovanja. Ampak podjetje mora, družinsko ali nedružinsko, delovati skladno z zahtevami sodobnega tržnega sistema, sicer bo stagniralo in zelo verjetno prej ali slej propadlo (razpadlo). V takih zaostrenih okoliščinah pa se lahko odnosi znotraj družine utrdijo ali pa še bolj zapletejo.
Včasih je bolje, če si šef družine prizna, da nasledniki ne bodo kos delu v podjetju ali pa da nanje ne velja v nobenem primeru položiti upe, in prične razmišljati o odplačnem prenosu podjetja (ali dela podjetja), z delavci vred, novemu lastniku, ki ve, kako se zadevam streže. Seveda, modrost je tudi tako spoznanje in način, kako izvesti t.i. prijateljski prevzem s strani novega lastnika.
Za konec pa še (zaključna) misel, ki vseskozi preveva moje poznavanje družinskega podjetništva: Na prvem in zadnjem mestu članov družinskega podjetja mora biti zavedanje, da je podjetje del neizprosnega gospodarskega trga, katere pravila so vsem jasno znana; če nasledniki niso borci z vizijo, potem je bolje razmišljati tudi o planu B ali C. Včasih je tako bolje - za podjetje, delavce in nenazadnje družinske člane, ki si lahko prihranijo precej glavobolov.
Drugi razlog, ki se tudi pogosto pojavi v praksi, pa je razhod med člani glede vizije podjetja za naprej, zlasti pogled v bodoče investicijske faze podjetja, torej glede razvoja podjetja. Tu se kaže, da ni nujno, da več glav, več ve, ampak vsaka vleče v svojo smer.
Družinsko podjetništvo je specifično, ker člani družine niso tipična ekipa, ki bi se skupaj zbrala zaradi skupnega podjetniškega interesa in si organsko razdeli naloge že od samega začetka (tipično danes to zasledimo pri t.i. start-upih), ampak člane družine veže neobhodna danost, lahko tudi rečemo usodnost. Uspešen podjetniški starš malodane že v zibelko položi otroku bodoče udejstvovanje skozi njegovo podjetje. Po prvem poskusu otroka so lahko pričakovanja staršev velika, otroci pa morda prehitro prepričani, da bodo lahko kos nalogam. Le kombinacija izkušenj in vrednot pa, kot vemo, pelje podjetje k uspehu in določen čas dokazovanja pokaže, ali bo otrok dovolj zrel za prevzem odločevalske funkcije v podjetju.
Otroci uspešnih staršev so torej prej ali slej udeleženi v podjetniški zgodbi staršev. Kdaj je pravi čas, da otrok začne spoznavati podjetje, delati v njem? Ali je bolje, da po prvih izkušnjah v podjetju otrok odide še kam drugam nabirati delovne izkušnje? Ali je prav, da na neki točki otrok prične vzporedno družinskemu podjetju ustvarjati svojo lastno zgodbo? Katera pot osebne rasti otroka je najboljša, da bo lahko kar največ pripomogel družinskemu podjetju? In tako dalje. Taka vprašanja lahko begajo mnogo izkušenih družinskih članov, nosilcev podjetja, saj ne vedo, kaj je v danem primeru najbolje.
Vzporednica tem vprašanjem je lahko tudi večna dilema, ali naj otrok živi v hiši (preveliki) staršev in počasi prevzema hišo v svoje roke ali pa naj živi svoje odraslo življenje po svoje, s svojo družino, pač drugje.
Recepta za en samcat odgovor ni. Kot tudi enega samcatega odgovora ni. Ljudje smo različni med seboj in modalitet družinskega podjetništva je toliko, kolikor je vzorcev človeškega sobivanja in delovanja. Ampak podjetje mora, družinsko ali nedružinsko, delovati skladno z zahtevami sodobnega tržnega sistema, sicer bo stagniralo in zelo verjetno prej ali slej propadlo (razpadlo). V takih zaostrenih okoliščinah pa se lahko odnosi znotraj družine utrdijo ali pa še bolj zapletejo.
Včasih je bolje, če si šef družine prizna, da nasledniki ne bodo kos delu v podjetju ali pa da nanje ne velja v nobenem primeru položiti upe, in prične razmišljati o odplačnem prenosu podjetja (ali dela podjetja), z delavci vred, novemu lastniku, ki ve, kako se zadevam streže. Seveda, modrost je tudi tako spoznanje in način, kako izvesti t.i. prijateljski prevzem s strani novega lastnika.
Za konec pa še (zaključna) misel, ki vseskozi preveva moje poznavanje družinskega podjetništva: Na prvem in zadnjem mestu članov družinskega podjetja mora biti zavedanje, da je podjetje del neizprosnega gospodarskega trga, katere pravila so vsem jasno znana; če nasledniki niso borci z vizijo, potem je bolje razmišljati tudi o planu B ali C. Včasih je tako bolje - za podjetje, delavce in nenazadnje družinske člane, ki si lahko prihranijo precej glavobolov.
